Zarządzanie projektami podatkowymi

Zwykle gdy słyszymy o zarządzaniu projektami (angielskie „project management”) myślimy albo o standardowych narzędziach przy np. projektach konstrukcyjnych ( budowa elektrowni?) lub nowoczesnych metodykach typu „agile” (metodologie zwinne) charakterystycznych dla sektora IT i nowoczesnych usług. Powstaje pytanie czy zarządzanie projektami jest przydatne dla praktyki doradcy podatkowego? Spróbuje zainspirować Państwa do odpowiedzi na to pytanie (podpowiem że odpowiedź jest najprawdopodobniej twierdząca…).

Słowem wstępu należy wspomnieć, że usługi świadczone w kancelarii doradcy mogą przynależeć do dwóch kategorii (1) powtarzalnych procesów dających bardzo podobne produkty (np. comiesięczne sporządzanie deklaracji podatkowych lub standardowe postępowania o zwrot podatku u źródła), z angielskiego używa się tu terminu „BAU – Business As Usual” i (2)  aktywności służących powstaniu unikalnych skutków, które to aktywności często są skomplikowane i wymagają koordynacji (do tej kategorii zaliczyłbym skomplikowane postepowania sporne z organami skarbowymi, postępowania karno skarbowe, oraz doradztwo a skomplikowanych kwestiach). W obydwu przypadkach (BAU jak i aktywności tworzących unikalne usługi) mamy dostępne duże ilości narzędzi i metodologii usprawniających naszą prace. Niektóre z nich (jak np. metody wizualizacji, zarzadzanie komunikacją z Klientem czy ustalanie cen usług i monitorowanie dochodowości) będą bardzo podobne. Niektóre będą się znacząco różnić w zależności od tego czy mówimy o projekcie czy BAU. Dzisiaj chciałbym się skupić na tym czym są i do czego mogą służyć w pracy doradcy podatkowego metodologie i narzędzia projektowe.

Czym jest więc zarządzanie projektami podatkowymi (lub prawnymi w szerszym kontekście)? Czy jest kolejnym podtypem zarządzania projektami (jak dla przykładu zarządzanie projektami budowlanymi czy IT), czy może jest zupełnie specyficznym procesem?

Zarządzanie projektami istniało na długo zanim zostało opisane w standardach i wzmocnione narzędziami w 20tym wieku. Piramidy, Wielki Chiński Mur czy katedry w Toskanii nie zostały zbudowane przypadkiem i bez koordynacji. Dopiero jednak w 20tym wieku z wykresami Gantt’a, użyciem zarządzania projektami w wojsku, powstaniem instytutu PMI, a później metodologiami zwinnymi zarządzanie projektami zostało sformalizowane i wzmocnione narzędziami.

Zupełnie podobnie dla naszego tematu – kwestie podatkowe w Imperium Rzymskim wymagały koordynacji pomiędzy poborcami, podatnikami i innymi uczestnikami procesu opodatkowania. Szczególnie podczas ekspansji Imperium Rzymskiego i przyrostu poddanych i terytorium wydaje się że temat był istotny. Odbiegając od zarządzania podatkami w Rzymie (…i od tematu że nakładane tam podatki wydają się nie tak uciążliwe jak obciążenia publicznoprawne dzisiaj…) prawdziwe zainteresowanie aktywnym zarządzaniem projektami nadeszło dla usług podatkowych i prawnych dopiero w 21 wieku. Przechodząc przez dostępne książki, artykuły prasowe i materiały internetowe łatwo dostrzec, że termin zarządzania projektami podatkowymi i prawnymi (Legal & Tax Project Management –  dalej LPM) pojawia się szeroko dopiero po 2005 roku. To późne „przybycie” usług prawnych do katalogu koordynowanego poprzez narzędzia i techniki zarządzania projektami ma duży wpływ na jego  (LPM) charakterystykę. Znaczenie ma również to, że to „przybycie” zbiegło się w czasie z falą szerokiego użycia technologii w usługach doradztwa podatkowego i prawniczych.  Powodując tym samym, że zarządzanie projektami podatkowymi często nieodłącznie wiążę się z wdrożeniem lub użyciem technologii.

Termin „projekt” został zdefiniowany przez PMI (Project Management Institute) jako „tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, towaru lub usługi” 1 – ta definicja jest bardzo szeroka, ale prawidłowo kładzie nacisk na dwa elementy – tymczasowość projektów i kreowanie przez nie unikalnych towarów, produktów i usług. Zaś samo zarządzanie projektami zostało zdefiniowane przez PMI jako „użycie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do aktywności projektowych w celu realizacji założeń projektu”1 . Definicja Wikipedii jest delikatnie inna – „zarządzanie projektami to praktyka inicjowania, planowania, koordynowania, wykonywania, kontrolowania i finalizowania pracy zespołu w celu uzyskania specyficznych wyników i wykonania specyficznych założeń sukcesu projektu2.

W moim rozumieniu zarządzanie projektami podatkowymi i prawnymi jest podtypem metodologii zarządzania projektami a nie całkowicie specyficzną dziedziną koordynacji procesów. Podobnego zdania jest Steven B. Levy w książce „Legal Project Management” – „zarządzanie projektami prawnymi to aplikacja konceptów i praktyk ogólnego zarządzania projektami do spraw prawnych”3.

Legal Intelligence Survey4 – podaje podobną definicje – „zarządzanie projektami prawnymi to dyscyplina planowania, organizowania, zapewniania  i zarządzania zasobami w celu osiągnięcia specyficznych wyników związanych z kontrolą i zarządzaniem sprawami i zagadnieniami prawnymi”.

Interesująca i sięgająca poza techniczny proces zarządzania projektem definicja  podana jest przez  Jim’iego Hasset’a w  “Legal Project Management, pricing and alternative fee agreements”5 – „zarządzeni projektami prawnymi adoptuje sprawdzone praktyki zarządzania projektami do praktyki prawniczej aby pomóc prawnikom uzyskiwać ich specyficzne cele biznesowe, włączając podnoszenie wartości Klienta i zabezpieczając dochodowość”. Ta definicja jest moją ulubioną, ponieważ definiuje nie tylko „co” ale również biznesowe „dlaczego”. I to biznesowe „dlaczego” będzie przedmiotem dalszych rozważań.

W środowisku osób zarządzających projektami nie jest niczym nowym informacja, że duża część projektów nie dostarcza zamierzonych rezultatów lub przekracza założenia dotyczące budżetów, terminów i ryzyk. Już to jest ważnym powodem do zaimplementowania zorganizowanego systemu zarządzania projektami w jakiejkolwiek organizacji / rodzaju usług (jako że w teorii projekty zarządzane powinny generować mniej ryzyk niż niezarządzane…). Poza tym, oczywistym powodem, jakie inne mogą uzasadniać wprowadzenia LPM?

POWODY WEWNĘTRZNE:

ROZMIAR OPERACJI DORADZTWA PODATKOWEGO – pierwszym powodem jest fakt, że usługi doradztwa podatkowego o dużej skali będą wymagały koordynacji dostarczania serwisu, jak również koordynacji rozwijania i zmiany  modeli serwisowych i produktów. Dla dostawców usług doradztwa podatkowego zatrudniających setki prawników na świecie zmiana modelu biznesowego albo stworzenie nowego produktu w oczywisty będzie wymagała koordynacji i zarządzania projektami. Jednak również dla średniej lub małej Kancelarii doradcy podatkowego pracującej z dużym, skomplikowanym Klientem lub prowadzącej dużą liczbę mniejszych spraw koordynacja będzie kluczowa.

TECHNOLOGIA – zmiany i rozwój w technologii wspierającej i wymaganej do świadczenia usług podatkowych  (split payment, elektroniczne raportowanie, e-discovery, materialne ilości procesowanych danych, procesowanie dokumentów pisemnych i języka mówionego) będą zasadnicze dla świadczenia usług doradztwa podatkowego w przyszłości i będą wymagały poprawnego zarządzania projektami w celu wdrożenia koniecznych technologii.

MONITOROWANIE I „OBRONA” DOCHODOWOŚCI – bez skoordynowanego podejścia do monitorowania kosztów i przychodów na poszczególnym Kliencie lub w zakresie poszczególnych typów usług (krótko mówiąc zarządzania cenami i budżetem), bardzo utrudnione staje się świadome (i dochodowe) dostarczanie usług doradztwa podatkowego.

POWODY ZEWNĘTRZNE:

TECHNOLOGIA – ponownie, rozwój technologii w świecie zewnętrznym (dla przykładu to jak Klienci chcą się komunikować i współpracować, oraz to jak dane są pozyskiwane i procesowane) będzie wymagał poważnej analizy i wdrożenia nowych rozwiązań do usług doradztwa podatkowego, stąd również potrzeba koordynacji i zarządzania projektami wdrożeniowymi.

POTRZEBY KLIENTÓW I PARTNERSTWO BIZNESOWE – praca z Klientami w kierunku zdefiniowanych i wspólnie ustalonych celów wymaga organizacji procesu definiowania celów i ich monitorowania (które są jednymi z podstawowych elementów zarządzania projektami).

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ – ilość i tempo zmian zachodzących we współczesnym świecie biznesowym i przez to pośredni w świecie usług doradztwa podatkowego jest bardzo znacząca. Z tego powodu konieczne jest przemyślane i zaplanowane projektowe zarządzania zmianą również wśród dostawców doradztwa podatkowego.

PRZYCZYNY „PROJEKTOWE”

Uważam, że używanie narzędzi zarządzania projektami podatkowymi (prawnymi) przynosi korzyści usługom praktyki doradztwa podatkowego ponieważ pozwala na lepsze zarządzanie ryzykami, komunikacją, budżetami i czasem dostarczania usług.

Na zakończenie – ważną przyczyną do wprowadzenia LPM, przejawiającą się często pośrednio w punktach powyżej jest wsparcie dla osiągania celów biznesowych Klientów i w ten sposób ochrona zyskowności usług dostarczanych przez doradcę podatkowego.

Mam nadzieję, że artykuł Was zainteresował,  po więcej zapraszam do bezpośredniego kontaktu w tym w zakresie szkoleń i usługo dotyczących zarządzania projektami prawnymi.

%d bloggers like this: